Trascrizione del video
Dagli studi di The Watcher Post su YouTube, è un grande piacere riaccogliere Calabresi, cluster leader per Italia, Spagna e Portogallo di Heidrick & Struggles, società di executive search che si occupa della ricerca di figure apicali nelle imprese.
La domanda è banale, ma la sua risposta non sarà banale. Siamo sempre concentrati sulle strategie, sui loro piani, sui loro progetti, ma il fattore umano quanto conta? Avere la persona giusta al momento giusto.
Buongiorno, innanzitutto grazie di avermi invitato. La domanda è importante, è la nostra sfida fondamentalmente. La differenza, in fondo, è fare la cosa fondamentale: trovare la persona giusta al posto giusto. Quindi non solo trovare la persona brava — ovviamente siamo privilegiati facendo questo mestiere, incontriamo manager di altissimo livello — ma oggi più di prima, in un contesto estremamente complesso, trovare la persona giusta al momento giusto è veramente la sfida fondamentale.
Cosa vuol dire? Oltre alle competenze, quelle che si danno per scontate, le hard skills, bisogna trovare la persona che abbia tutte quelle caratteristiche soft. Per capire fondamentalmente la cultura dell'azienda: questa è un'altra nostra sfida. Dobbiamo capire molto bene il nostro cliente, il contesto di riferimento e il momento, come diceva lei. Capire il momento è fondamentale, perché ci sono manager che possono andare benissimo in un certo momento e altri che non vanno bene in un momento di trasformazione, di sviluppo o di recessione. Quindi le caratteristiche umane della persona diventano veramente un elemento differenziante.
Le chiedo di approfondire ancora un istante su questo, perché ognuno di noi immagina cosa sia indispensabile: conoscenza del settore, conoscenza dell'azienda, questo è ovvio. Ma che altro tipo di competenze trasversali servono? Il rischio è di avere a che fare con qualcuno che sa tutto, ma capisce poco di quello che c'è intorno.
Esatto, è un ottimo punto. Ci sono persone che possono avere le esperienze giuste, conoscono perfettamente il settore di riferimento — e questo lo diamo per scontato — ma le caratteristiche di leadership, di cui ho parlato prima, in contesti che cambiano, la capacità, la sensibilità, l'adattabilità diventano fondamentali. Da qualche anno siamo in contesti dove fare previsioni a dieci anni è complicatissimo, a cinque anni lo è comunque. Ci sono settori più orientati al lungo termine, ma la strategia va sempre adattata e modificata. Quindi la capacità di guidare un'azienda, disegnare una strategia di business e coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni — ma anche il proprio team — diventa fondamentale per ingaggiarli. Le caratteristiche di leadership sono quindi fondamentali da questo punto di vista.
E questa è una questione femminile?
Diciamo che è una di quelle lame senza manico, perché se guardi le cifre, obiettivamente, fa impressione che in una società in cui le donne sono anche numericamente in maggioranza, rispetto a queste posizioni apicali siano ancora molto sacrificate. Dall'altro verso, per evidente spirito liberale, non ci si può incatenare alla logica delle quote, che sarebbe offensiva in primo luogo per le donne stesse — scegliere una persona solo in virtù del fattore genere. Qual è un equilibrio ragionevole per, da un lato, non avere più questi numeri brutti e, dall'altro, non cadere in una specie di politicamente corretto applicato alla vita d'impresa?
Sì, è un punto fondamentale. Partiamo da un presupposto: ci vuole molto tempo. È un tema che si sta fortunatamente affrontando da diversi anni, è diventato una priorità forse troppo tardi. Non è qualcosa che in 3 o 5 anni riesci a risolvere: ci vuole un cambiamento culturale, perché è la cultura che alla fine cambia davvero il mindset. Senza quel cambiamento, rimangono semplicemente regole che poi diventano anche discriminanti al contrario.
Parlando del nostro Paese — perché è la cosa più importante, e non dobbiamo mai dimenticarlo — il tessuto economico, al di là delle multinazionali e delle grandi aziende quotate, è fatto per il 95% di aziende imprenditoriali, di taglio piccolo, medio o grande, ma comunque imprenditoriali. Credo che il settore imprenditoriale possa dare un contributo grandissimo in questa direzione, perché quelle aziende devono diventare le ambasciatrici del cambiamento. Lì c'è la grande maggioranza delle persone che lavorano, e da lì deve certamente partire la trasformazione.
Detto questo, bisogna anche guardare il bicchiere mezzo pieno e vedere quello che è stato fatto. È stata introdotta la legge Golfo-Mosca del 2012, che ha sicuramente portato all'attenzione il tema della composizione dei consigli di amministrazione delle aziende quotate. Con questa legge siamo arrivati a essere, dopo Francia e Norvegia, il Paese più virtuoso in Europa per quote nei CdA, e soprattutto per profili di altissimo livello. Se si fa un'analisi dei profili, c'è una interessante varietà di esperienze, internazionalità e livello di istruzione più elevato. Quindi è stato fatto un grandissimo passo in avanti, ma riguarda solo il vertice: questa legge tocca solo le quotate.
Scendendo di livello, se guardiamo alle quaranta aziende del FTSE MIB, c'è solo il tre percento di profili femminili come CEO, che in valore assoluto significa una persona su quaranta. È troppo poco. E, a cascata, ancora sulle prime linee c'è un tema generazionale e di diversità dove ancora non siamo arrivati.
Abbiamo capito la grande prevalenza maschile. Per il resto, questa anagrafe com'è? Nelle posizioni apicali, qual è l'età media?
L'età media dei CEO è ancora molto alta, e c'è una tendenza che è anche un tema specifico per l'Italia: grosso modo quanto dura in media un CEO in carica?
Una decina di anni, c'è chi dura di più.
A suo avviso è una durata troppo lunga?
Come sempre su queste cose, va bene il buonsenso, perché ci sono casi in cui un manager guida un'azienda in varie fasi diverse e trasformative, e in quella situazione diventa ovviamente prezioso. Però non è sempre così, e questo porta — e qui si parla non solo di CEO ma anche di prime linee — al tema del cambio generazionale in Italia. Se i profili manageriali rimangono per 10-15 anni nelle stesse posizioni apicali, fa fatica, maschile o femminile che sia, a far salire una nuova generazione. Quindi, tornando alla prima parte della mia risposta, ci vuole tempo.
Stessa domanda vista dall'altro lato. Dal punto di vista del manager, della figura apicale, lei vede il rischio che dopo qualche anno ci si sieda un po', non si trovino nuovi stimoli, ci si adagi in una routine? O invece la rilevanza dell'incarico rigenera con gli obiettivi?
Dipende molto dal contesto di riferimento. Abbiamo parlato dei contesti che cambiano: ci sono fattori politici, geopolitici, tanti fattori che innescano i cambiamenti. Questi cambiamenti — che abbiamo visto soprattutto negli ultimi 10-20 anni — hanno dato un'accelerazione diversa rispetto al passato, dove eravamo abituati a trasformazioni ma avevamo molto più tempo per gestirle.
Quindi il rischio del pilota automatico — la tendenza a ripetere le stesse strategie — esiste per tutti. Se pensiamo a quanto è cambiato negli ultimi 5 anni, tra il post-Covid e tutto ciò che ne è derivato dal punto di vista economico e politico. Detto questo, chi ha tenuto il timone delle aziende in quegli anni racconta che sono stati anche gli anni più interessanti e formativi. Quindi il rischio c'è, ma ci sono anche grandi opportunità di crescita personale.
E l'ultimo lato della questione: la fuga dei cervelli. Dal suo osservatorio privilegiato, cosa vede? Una giusta, anche se dolorosa, mobilità internazionale, o invece una mortificazione di molti giovani frustrati che trovano un tappo sopra?
Questo è un tema che viene sollevato da tanti anni in Italia. Se guardo oggi, credo che l'onda della fuga dei cervelli che abbiamo avuto sia un po' passata, ma abbiamo altri problemi. C'è stata una fuga di cervelli, sì, soprattutto a livello alto. Ma il grande problema è stato quello dei futuri cervelli: abbiamo università ottime, ragazzi brillanti che a 27-28 anni andavano all'estero. Il doppio problema era che si spendevano risorse per formare persone che poi non rientravano.
Poi cosa è successo? Il contesto è cambiato. Il Covid ha contribuito ai rientri, così come i cambiamenti geopolitici. La Brexit ha riportato tantissimi italiani da Londra. Gli incentivi fiscali hanno aiutato in generale la piazza, provocando il ritorno di molti. Però abbiamo ancora un tema: ci sono giovani che continuano, forse in percentuale minore, ad andare all'estero — il che è coraggioso e positivo quando ne hanno la possibilità. Ma ci sono anche persone che restano senza le giuste opportunità.
Questa è secondo me la nostra sfida: essere formati adeguatamente e vedere prospettive di carriera concrete. Abbiamo un problema dal punto di vista di questa nuova generazione, che ha anche attitudini diverse rispetto alle generazioni precedenti, e si trova un po' bloccata da questo punto di vista.
E con questo chiudiamo la nostra conversazione, che è stata interessante. Ringrazio in modo particolare Calabresi, cluster leader per Italia, Spagna e Portogallo di Heidrick & Struggles. Grazie e a presto.
Grazie, ci rivedremo molto presto.